Pourquoi reste-t-on dans un travail que l'on souhaite quitter ?

Rester plusieurs mois, parfois plusieurs années, dans un poste que l'on dit vouloir quitter ne traduit pas forcément un manque de volonté. La psychologie sociale propose une explication précise de ce phénomène, la dissonance cognitive, à laquelle s'ajoutent, chez beaucoup de personnes, des contraintes bien réelles. Comprendre ce mécanisme permet de regarder son propre cas plus lucidement avant de prendre la moindre décision.

Qu'est-ce que la dissonance cognitive ?

En 1957, le psychologue américain Leon Festinger publie A Theory of Cognitive Dissonance, un ouvrage devenu l'une des références de la psychologie sociale. En psychologie, la cognition désigne l'ensemble des processus mentaux par lesquels l'être humain acquiert, traite, stocke et utilise des connaissances. Dans la théorie de Festinger, le mot prend un sens plus précis : une cognition est tout élément de connaissance, d'opinion ou de croyance qu'une personne détient sur son environnement, sur elle-même ou sur son propre comportement.

Lorsque deux de ces éléments s'opposent, par exemple « je veux quitter ce travail » et « je m'y rends chaque matin depuis deux ans », il en résulte un inconfort psychologique que Festinger nomme dissonance. Selon sa théorie, cet état est désagréable et motive la personne à le réduire.

Il existe plusieurs façons d'y parvenir. La plus directe consiste à modifier son comportement, ici en quittant le poste ou en transformant la façon de l'exercer. Une autre consiste à modifier la cognition, c'est-à-dire à changer ce que l'on pense pour que ses actes redeviennent cohérents avec ses pensées.

Que montre l'expérience de Festinger et Carlsmith ?

Une expérience célèbre montre ce second chemin à l'œuvre, et son résultat n'a rien d'intuitif. En 1959, Festinger et James Carlsmith font accomplir à des étudiants de l'université Stanford une heure de tâches volontairement monotones : remplir et vider en boucle un plateau de douze bobines pendant une demi-heure, puis tourner d'un quart de tour des chevilles carrées sur une planche pendant une autre demi-heure. On leur demande ensuite un service : dire à la personne qui attend, présentée comme le participant suivant, que l'expérience était intéressante et agréable. Certains étudiants reçoivent un dollar pour cela, d'autres vingt dollars, une somme importante pour l'époque. Un groupe témoin, lui, n'a rien à dire à personne.

Quelques minutes plus tard, un interviewer qui ignore à quel groupe appartient chaque étudiant lui demande ce qu'il pense réellement de la tâche. Intuitivement, on s'attendrait à ce que les mieux payés en gardent le meilleur souvenir. C'est l'inverse qui se produit.

Ceux qui n'avaient reçu qu'un dollar jugent la tâche plus agréable que ceux qui avaient reçu vingt dollars ou que le groupe témoin.¹

L'explication de Festinger tient à la justification. Les étudiants payés vingt dollars disposaient d'une bonne raison d'avoir dit quelque chose de faux, l'argent, et leur opinion n'avait pas besoin de bouger. Ceux qui n'avaient reçu qu'un dollar ne disposaient d'aucune justification suffisante. Pour rétablir la cohérence entre ce qu'ils avaient dit et ce qu'ils pensaient, ils ont fini par modifier cette pensée : la tâche leur a paru plus agréable qu'au départ. Dans cette expérience, moins la récompense était élevée, plus l'opinion s'est rapprochée de ce qui avait été dit.

Comment la dissonance cognitive se manifeste-t-elle au travail ?

Au travail, le mécanisme peut se lire de façon comparable, avec la réserve qu'il s'agit d'une transposition : l'expérience de Festinger et Carlsmith portait sur une heure de tâches en laboratoire, pas sur des années d'emploi. Une personne qui dit vouloir partir mais qui reste agit en contradiction avec ce qu'elle affirme penser, ce qui crée de la dissonance. À la fin des années 1960, Elliot Aronson a proposé de relier la dissonance à l'image de soi : l'inconfort serait le plus fort lorsque le comportement contredit l'idée que la personne se fait d'elle-même, par exemple celle d'une personne compétente et cohérente.

Comme quitter son poste exige à la fois des moyens matériels et une remise en question parfois considérables, la voie la plus accessible consiste souvent à ajuster ses pensées. On finit par dire que ce travail n'est pas si mal, qu'ailleurs ce serait pareil, que l'on a de la chance d'avoir un emploi stable, ou que cette période finira bien par passer.

Ces raisonnements ne sont pas faux en soi, et c'est justement ce qui les rend difficiles à repérer. On parle de rationalisation lorsqu'une personne se trouve de bonnes raisons de rester, y compris quand ces raisons ne reflètent qu'une partie de la réalité. Chacune de ces justifications apaise l'inconfort, mais elle réduit aussi la tension qui aurait pu conduire à agir. Ce mécanisme peut donc contribuer à expliquer que le statu quo se prolonge pendant des années.

Que n'explique pas la dissonance cognitive ?

La dissonance cognitive ne rend pas compte de tous les cas, et il serait inexact d'y voir la cause systématique d'un maintien dans un poste. Un loyer ou un crédit à payer, des charges familiales, un marché de l'emploi tendu dans son secteur ou l'absence de piste concrète constituent des raisons parfaitement légitimes de rester, au moins pour un temps. Rester peut même être une décision réfléchie.

La question utile devient alors de savoir de quel type de maintien il s'agit. D'un côté, une personne reste parce qu'elle a identifié ce qui l'y oblige et qu'elle peut le formuler clairement. De l'autre, elle reste en se persuadant que tout va bien alors qu'une partie d'elle-même pense le contraire. C'est dans ce second cas que la dissonance risque de jouer un rôle important, et seule la personne concernée peut en juger.

Que change cette compréhension dans une transition professionnelle ?

Repérer ce mécanisme sans se juger constitue souvent un premier pas utile. La question « pourquoi n'ai-je pas le courage de partir ? » cède alors la place à une autre, plus précise : « que suis-je en train de me raconter pour tenir ? ». Cette seconde formulation permet de distinguer ce qui dépend réellement de soi de ce qui n'en dépend pas, avant de décider quoi que ce soit.

Voir plus clair ne conduit pas nécessairement à partir. Certaines personnes constatent que leur poste peut évoluer ou que la façon de l'exercer peut changer, tandis que d'autres confirment qu'un départ s'impose. Dans les deux cas, la décision repose sur une lecture lucide de ce que la personne vit plutôt que sur la réduction d'un inconfort.

Dans mon accompagnement en clarification de carrière, ce travail de repérage précède toute décision. Si votre réflexion porte déjà sur la façon de structurer un départ, la page consacrée à la transition professionnelle décrit l'autre module. Une séance Rencontre de trente minutes, à 50 €, permet de faire connaissance et de vérifier si cet accompagnement vous convient.

Cet article a été rédigé par Antoine Roger, psychologue à Montpellier (RPPS 10111825245), fondateur d'ACAP Transition. ACAP Transition propose un accompagnement en visioconférence, partout en France, pour les personnes en questionnement professionnel.

Cet article a été publié le 6 octobre 2026.